Transformer la recherche en pratique axée sur les solutions

La plupart d’entre nous sont entrés dans l’éducation en tant que praticiens – pour enseigner, apprendre, changer la trajectoire de vie de nos étudiants, y compris de ceux qui ont le plus de difficultés. En cours de route, beaucoup ont découvert les organisations apprenantes (OL) et ont appris à diriger au sein de celles-ci. Mais comprenons-nous vraiment les recherches de LO qui sous-tendent « ce qui compte le plus dans l’apprentissage, l’enseignement et la direction », afin de pouvoir mettre en pratique les objectifs de tous les élèves qui apprennent et de tous les enseignants qui enseignent de manière optimale dans nos écoles ? Il s’agit d’une politique d’éducation inclusive conçue pour offrir des opportunités d’apprentissage équitables à tous et fermement ancrée dans toutes les classes de la maternelle à la 12e année.

Les organisations apprenantes (OL) construisent socialement les connaissances et la compréhension, en renforçant les capacités des individus et des groupes à résoudre les problèmes et à atteindre les objectifs de l'organisation. La recherche LO offre des perspectives qui peuvent conduire à des solutions individuelles et collectives pour les systèmes et les écoles (Sharratt, 1996).

Cet article examine comment un système scolaire évolue vers une organisation apprenante dynamique et transforme la recherche en une pratique axée sur les solutions.

Catholic Education South Australia, CESA, comprend deux diocèses catholiques, qui se sont engagés à mettre en œuvre des stratégies systémiques qui guident leur travail dans 103 écoles primaires et secondaires. Leur objectif moral garantit que tous les étudiants apprennent à réaliser leur plein potentiel afin qu'ils puissent obtenir leur diplôme dans un monde où ils peuvent faire une différence en fonction des valeurs et des croyances de leur éducation catholique.

En 2020, les hauts dirigeants de CESA ont commencé à travailler avec l'équipe CLARITY Learning Suite (CLS) et moi-même pour élaborer un apprentissage professionnel afin que chaque responsable du système, chef d'établissement et enseignant principal appartienne à une cohorte et progresse dans CLS à son propre rythme.

VISION

Théorie – La recherche (Sharattt, 2019) reflète la conviction qu’une vision durable de l’amélioration du système et de l’école :

• Se construit par consensus
• Est compris par tous les enseignants, dirigeants, personnel de soutien, élèves et parents.
• Favorise un engagement clair en faveur de l’apprentissage par tous pour tous
• Se rapporte à l'amélioration de TOUS les élèves comme objectif moral
• Est aligné du système aux écoles en passant par la communauté et vice-versa
• Déplace l'accent de « faire » vers « apprendre » ensemble
• Adopte l’équité et l’excellence modérées par une position inébranlable d’ouverture à l’apprentissage et au bien-être

Pratique au CESA – Les dirigeants de la CESA ont demandé, et se sont retournés pour demander à nouveau : Avons-nous des preuves pour prouver que nous croyons :

• Tous les élèves peuvent apprendre avec le temps et le soutien appropriés ?
• Tous les enseignants peuvent enseigner avec l’aide appropriée ?
• Des attentes élevées pour tous offrant une intervention précoce et continue ?
• Tout le monde peut expliquer pourquoi il apprend, enseigne et dirige comme il le fait ? (Sharratt et Fullan, 2012 et 2022)

STRUCTURE

Théorie – La structure détermine le comportement. La recherche indique qu'un cadre éprouvé qui décrit explicitement les actions est une structure nécessaire pour l'auto-évaluation et la réflexion des dirigeants sur l'amélioration. La figure 1 illustre les 14 paramètres d’amélioration du système et de l’école (Sharratt et Fullan, 2012, 2022 ; Sharratt, 2019).

Pratique au CESA – Tout le monde est leader et tous les dirigeants de CESA :

• Intégré le cadre à 14 paramètres dans chaque école et utilisé comme objectif continu pour réfléchir à la mise en œuvre.
• Utilisé divers modes de communication (newsletters, podcasts, webinaires, vidéos, vignettes) pour renforcer les croyances communes sur la vision, le langage commun et la façon dont les structures étaient redéfinies
• Veiller à ce que les dirigeants et les enseignants aient le temps pendant la journée d'école, à travers les panels, d'organiser des marches et des discussions d'apprentissage pour poser aux élèves les 5 questions :

1. 1. Qu'apprends-tu? Pourquoi?
   2. Comment allez-vous dans cet apprentissage ?
   3. Comment savez-vous?
   4. Comment pouvez-vous vous améliorer ?
   5. Où demander de l'aide ?

STRATÉGIE

Théorie – La tension créatrice au sein des organisations forcera la forme (structure) à suivre la fonction (stratégie). Succès
dans un monde de changement, les dirigeants stratégiques doivent faire preuve d’adaptabilité (Sharatt, 2019). La gestion des problèmes est au cœur d’une gestion réussie du changement. Avec le flux continu de nouvelles technologies, la planification doit inclure les enseignants : identifier leurs propres besoins et se familiariser avec les logiciels anciens et nouveaux et développer leur confiance dans l'utilisation de ceux-ci (Sharratt et Planche, 2016).

Pratique au CESA – Les dirigeants stratégiques du CESA ont envisagé la recherche LO et ont soigneusement planifié la mise en œuvre du cadre à 14 paramètres, par cohortes, en :

• Modéliser des conversations solides et amener des « étudiants émerveillés » aux réunions de gestion de cas grâce à des échantillons de travail
• Évaluer régulièrement les progrès réalisés dans le renforcement des capacités et l'intégration de stratégies de tous les enseignants pour enseigner à tous les élèves.
• Mettre l’accent sur un enseignement de qualité dans toutes les classes
• Intégrer plusieurs « autres personnes bien informées » dans chaque école
• Intégrer PL aux plus hauts niveaux de prise de décision organisationnelle
• Garantir une concentration constante sur le sentiment de sécurité des étudiants,
  accueillis, acceptés et inspirés dans leur apprentissage

RESSOURCES

Théorie – Dans les organisations apprenantes, il est essentiel que les ressources soient « accessibles à tous ». Les éducateurs ont besoin de temps pour perfectionner leurs compétences, pour expérimenter de nouvelles pratiques et pour réfléchir à ce qu’ils ont appris et à la manière dont cela les aidera dans leurs tâches futures. La technologie aide les éducateurs à utiliser leur temps de manière plus productive et créative. La recherche montre que les ressources doivent :

• Être « juste comme il faut », « juste à temps » et distribué équitablement
• Refléter la communauté des apprenants
• Inclure du « temps » pour apprendre ensemble
• Profitez des outils en ligne pour un apprentissage réfléchi, collaboratif et à votre rythme
• Veiller à ce que l’apprentissage collaboratif soit amélioré dans une structure en ligne

Pratique au CESA – Les dirigeants et les enseignants du CESA accèdent à des ressources multidimensionnelles qui soutiennent leur enseignement et leur apprentissage afin de créer une culture d’apprentissage authentique et diversifiée.

CULTURE

Théorie – Le changement dans l'enseignement nécessite une transformation majeure de la culture d'une école. Les dirigeants de CESA ont réalisé qu'ils devaient être des agents de changement en célébrant la diversité et en ouvrant des voies d'inclusion pour garantir que l'équité signifie « tous ».

Pratique au CESA – Les dirigeants du système et des écoles mènent le changement culturel en :

• Laisser les titres et les egos à la porte avant de rejoindre les sessions d'apprentissage
• Établir, attendre et rechercher des signes visibles de « codes de comportement » inclusifs
• Nourrir un environnement d’apprentissage collaboratif grâce au partage sans jugement
• Reconnaître et célébrer les petites victoires en matière d’apprentissage
• Ralentir les processus de réflexion et de prise de décision pour prendre conscience et remettre en question les hypothèses
• Apprendre des expériences d'échec rapide et rechercher de nouvelles idées à l'intérieur et à l'extérieur du système et du cadre scolaire
• Formation en technologie et responsabilisation des enseignants avec des PL de qualité

IMPACT!

Les dirigeants des organisations apprenantes favorisent un climat dans lequel la prise de risque et la recherche sont favorisées par la culture qu’ils créent – une culture de soutien aux relations qui encouragent le rassemblement en tant que communauté d’apprenants autour d’une vision et d’un objectif singuliers. L’utilisation de la recherche et du CLS comme outil a permis aux dirigeants et aux enseignants du CESA de s’engager dans une PL qui soit : continue, prouvée par des preuves, durable, collaborative, opportune et accessible à tous. En gardant leur sang-froid et en maintenant le cap, les membres du personnel de CESA sont passés de bon à excellent, pour devenir des leaders et des enseignants du changement exceptionnels.

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Dr Lyn Sharratt, Ed D. Superviseur de stage, Institut d'études pédagogiques de l'Ontario, Toronto, Canada.
Membre honoraire, Université de Melbourne, Graduate School of Education, Australie.

Article publié dans Principales connexions • Été 2023 • Volume 26 • Numéro 3