Articles de l'AEL

Aucun enseignant n’est laissé pour compte : la voie à suivre pour enrayer la crise de la pénurie d’enseignants

Docteur Janelle Wills, Consultant international et auteur ; consultant accrédité CLARITY Learning Suite (CLS)
Dr Lyn Sharratt, Associé, Université de Toronto, Institut d'études pédagogiques de l'Ontario; Membre honoraire, Université de Melbourne, École supérieure d'éducation, Australie; Praticien international, consultant et auteur

Il est devenu crucial de s’attaquer au problème de la pénurie d’enseignants en Australie. Le gouvernement australien a déclaré que la pénurie d’enseignants était un défi « sans précédent » et prévoit un déficit de plus de 4 000 enseignants du secondaire d’ici 2025 (Welch, 2022). Cependant, la pénurie se fait sentir partout, en particulier dans les écoles rurales et isolées, ce qui a donné lieu à une campagne nationale ciblée pour rehausser le statut et valoriser le rôle de la profession enseignante. Mais il se pourrait que ce soit trop peu, trop tard. De manière alarmante, les données sur la main-d’œuvre enseignante australienne (ATWD) montrent qu’un nombre croissant d’enseignants ont l’intention de quitter la profession. Le rapport le plus récemment publié indique que 35% d’enseignants prévoyaient de partir avant la retraite (Australian Institute for Teaching and School Leadership, 2023). Français Les enseignants plus jeunes étaient plus incertains quant à leur volonté de rester dans la profession jusqu'à la retraite, avec 48% des 25 ans et 39% des 30 ans déclarant vouloir partir (Australian Institute for Teaching and School Leadership, 2023). De plus, les intentions de départ étaient plus susceptibles d'être immédiates (Australian Institute for Teaching and School Leadership, 2023). Différentes estimations de l'attrition des enseignants en début de carrière ont été faites en Australie, certaines suggérant que jusqu'à 50% des enseignants partent au cours des cinq premières années. Cet article examine certaines des causes de cette tendance et certaines solutions potentielles pour garder plus d'enseignants dans le personnel de l'éducation. Il explore les 14 paramètres d'amélioration du système et de l'école éprouvés développés par Lyn Sharratt et Michael Fullan (2009, 2012, 2022) et la manière dont ces stratégies de leadership répondent à de nombreux problèmes que les enseignants identifient pour quitter le marché du travail.

L’attrition des enseignants a des effets négatifs sur les élèves et les écoles. Un corps enseignant en constante évolution affecte la cohérence et la qualité de l’enseignement, la formation de relations de confiance et le sentiment d’appartenance et de communauté dans les écoles (Amitai et Van Houtte, 2022). L’attrition des enseignants ajoute également des coûts importants au système éducatif. Elle nécessite l’embauche, la formation et l’orientation de nouveaux enseignants, et elle entraîne une perte irremplaçable d’expertise et d’expérience individuelles. Cela comprend la perte de l’historique de l’école et du système en matière de départ des enseignants, ce qui est préjudiciable au maintien de l’amélioration du système et de l’école. Ces effets de l’attrition et d’autres créent plus de stress pour les directeurs, les adjoints et les directeurs adjoints de tous les secteurs, qui doivent aider en partageant la charge de travail accrue de la classe et de l’école (Stringer, 2024). Bien qu’il soit difficile lorsqu’un enseignant, quel que soit son niveau d’expérience, quitte son poste, lorsqu’un enseignant en début de carrière quitte son poste, l’école passe à côté du potentiel de cet enseignant, de ses idées nouvelles et, souvent, d’un futur chef d’établissement (Brandenburg et al., 2024).

Dans un article récent intitulé « J’ai quitté la profession d’enseignant… et voici ce que je fais maintenant : une étude nationale sur l’attrition des enseignants » publié dans The Australian Educational Researcher, Brandenburg et al. (2024) décrivent les raisons invoquées par les participants à l’enquête pour justifier leur départ. Leur étude est importante car elle a interrogé des enseignants qui ont déjà quitté la profession, et non pas seulement ceux qui avaient l’intention de partir, ce qui a été le sujet des études précédentes. Les principales raisons de départ citées par les anciens enseignants dans cette étude et dans les études précédentes comprennent la direction de l’école, la charge de travail, les conditions de travail, y compris le manque de soutien collégial et d’opportunités d’apprentissage professionnel, le comportement des élèves, le manque de satisfaction personnelle et le manque de respect et de reconnaissance professionnelle (Brandenburg et al., 2024). L’imposition « d’un changement incessant, de nouvelles initiatives, de nouveaux programmes, de nouveaux rapports de données » (np) a également été citée, dont nous avons qualifié les effets de « fatigue du changement ». Il est important de reconnaître l’interdépendance des facteurs d’attrition et ce que les participants ont généralement appelé un ensemble de facteurs qui ont contribué à leur décision de partir plutôt qu’un seul facteur. Par conséquent, une approche multidimensionnelle est nécessaire pour remédier à ces tendances inacceptables. L’une de ces approches d’amélioration du système et des écoles, proposée par Sharratt et Fullan (2009, 2012, 2022), intègre 14 paramètres dont il est prouvé qu’ils renforcent les capacités d’apprentissage professionnel et d’apprentissage systémique.

Pour de nombreux enseignants interrogés dans le cadre de l’étude menée par Brandenburg et ses collègues (2024), quitter l’enseignement signifiait quitter une profession qu’ils aimaient, et beaucoup d’entre eux ont exprimé une profonde tristesse à l’idée de laisser leurs élèves derrière eux. Un participant a déclaré : « Le plus dur était de savoir que je quittais la vie des jeunes, chaque jour, sans faire une différence » (Brandenburg et al., 2024, np). Ces sentiments sont au cœur même du paramètre #1 du cadre de Sharratt et Fullan (2009, 2012, 2022), qui fait référence à la vision motrice qui établit des croyances et des compréhensions partagées. Le paramètre #1 est basé sur la conviction profonde que tous les élèves peuvent atteindre des normes élevées s'ils disposent du temps et du soutien appropriés, que les dirigeants croient et s'attendent à ce que tous les enseignants puissent apprendre à enseigner selon des normes élevées lorsqu'ils reçoivent l'aide appropriée et, en fin de compte, que les dirigeants, les enseignants et les élèves peuvent expliquer pourquoi ils font ce qu'ils font et pourquoi ils dirigent, enseignent et apprennent comme ils le font (Sharratt, 2019).

Les 14 paramètres de l’amélioration du système et de l’école

Croyances et compréhensions partagées

Tous les étudiants peuvent atteindre des normes élevées s’ils disposent du bon temps et du bon soutien.
Tous les enseignants peuvent enseigner selon des normes élevées, à condition de disposer du temps et de l’assistance appropriée.
Des attentes élevées et une intervention précoce et continue sont essentielles.
Tous les dirigeants, enseignants et étudiants peuvent exprimer clairement ce qu’ils font et pourquoi ils dirigent, enseignent et apprennent comme ils le font. (Adapté de Hill et Crévola, 1999)

Autres personnes compétentes intégrées
L’évaluation de la qualité éclaire l’enseignement
Directeur en tant qu'apprenant principal
Intervention précoce et continue
Approche de gestion de cas
Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel
Réunions à l’école – évaluation collaborative du travail des élèves
Réservez des salles de livres nivelés et de ressources multimodales
Allocation des budgets du système et des écoles pour l’apprentissage
Enquête collaborative : une approche systémique
Implication parentale et communautaire
Liens interdisciplinaires en matière d’alphabétisation
Responsabilité et responsabilisation partagées

Nous possédons tous tous les VISAGES !

« Personne ne peut jouer une symphonie. Il faut un orchestre. Personne ne peut enseigner de manière isolée. Il faut une communauté qui apporte le soutien et les structures nécessaires pour garantir l’équité et l’excellence afin que tous les apprenants (et leurs enseignants) s’épanouissent. »

Le « serre-livres » et le « ciment » du cadre sont le paramètre #14, selon lequel chacun est responsable de chaque apprenant. Les procédures et processus intentionnels encouragent la responsabilité et l’appropriation partagées à l’échelle du système et de l’école pour l’apprentissage des élèves, des enseignants et des dirigeants. Les enseignants ne sont plus laissés à eux-mêmes pour travailler de manière isolée, mais bénéficient d’un soutien par le biais de processus d’enquête collaborative, d’un accès à des personnes bien informées (KO), d’un forum de résolution de problèmes (la réunion de gestion des cas) pour soutenir les élèves qui les préoccupent et renforcer leurs capacités grâce à un apprentissage professionnel ciblé. Il a été constaté que les écoles qui favorisent une telle culture de collaboration et des opportunités d’apprentissage professionnel différenciées pour améliorer les compétences professionnelles peuvent retenir les enseignants plus efficacement, et les enseignants sont plus susceptibles de rester s’ils éprouvent un sentiment de compétence, de reconnaissance et de satisfaction (Stringer, 2024). De plus, cela crée une efficacité collective lorsque les enseignants travaillent ensemble pour avoir un impact sur l’apprentissage des élèves, qui a été identifié comme le moteur le plus influent de la réussite des élèves (Donohoo, 2017). Personne ne peut jouer une symphonie, il faut un orchestre. Personne ne peut enseigner de manière isolée, il faut un orchestre. il faut une communauté pour fournir le soutien et les structures nécessaires pour assurer l’équité et l’excellence afin que tous les apprenants (et leurs enseignants) s’épanouissent.

Le premier auteur de cet article a utilisé les 14 paramètres d’amélioration du système et de l’école pour indiquer comment les recherches de Sharratt et Fullan (2009, 2012, 2022) peuvent réduire l’exode de la profession enseignante si elles sont mises en œuvre par des dirigeants fidèles au cadre (figure 1) et dirigés avec des personnes bien informées (KO) à leurs côtés… c’est-à-dire des KO qui sont cohérents, persistants et insistants pour voir une évaluation de qualité qui informe l’enseignement entouré du « troisième enseignant » dans chaque classe. Après les parents et les enseignants, l’environnement de la classe est le « troisième enseignant » (Sharratt, 2019). Il est essentiel de prêter attention à l’environnement d’enseignement et d’apprentissage car il devient un outil stratégique pour promouvoir la résolution de problèmes, la résolution de conflits, la collaboration et la pensée critique.

La figure 1 répertorie les 14 paramètres et le tableau 1, qui s’appuie sur les recherches de Brandenburg et de ses collègues (2024), explique comment les paramètres peuvent être directement liés aux causes d’attrition indiquées.

Les recherches FACES (Sharatt et Fullan, 2012, 2022) et CLARITY (Sharratt, 2019) ont établi que lorsque les 14 paramètres étaient présents à des niveaux élevés dans les systèmes et les écoles où les dirigeants se concentraient sur chacun d'eux, le système, les dirigeants d'école et les enseignants augmentaient la croissance et la réussite des élèves. S'ils n'étaient pas présents, ou seulement certains l'étaient, ou si les dirigeants du système et de l'école ne se concentraient pas systématiquement sur eux, il n'y avait aucune ou très peu d'amélioration des résultats des élèves et de la satisfaction des enseignants (Sharratt et Fullan, 2012, 2022). Les auteurs ont appris qu'il était possible d'intégrer les 14 paramètres à des niveaux élevés dans toutes les écoles qui se concentraient et s'engageaient à comprendre comment tous s'entremêlent pour se soutenir mutuellement. Il n'existe pas de programme acheté unique qui remplace un enseignement de qualité durable dans chaque classe. La réponse se trouve dans la recherche qui transforme la pratique : chaque apprenant se sent soutenu chaque jour.

Tableau 1 : Matrice de réflexion sur les 14 paramètres visant à réduire l'attrition des enseignants en Australie

FACTEURS D'ATTRITION (Brandenburg et al., 2024)	PARAMÈTRES (Sharratt, 2019) ET DES ACTIONS DE LEADERSHIP
Direction de l'école mauvaises relations avec les administrateurs ou les collègues, manque de soutien de la part de la direction de l'école, culture scolaire négative et moral bas besoin de confiance et de respect professionnel de la part des collègues, ne sont pas considérés comme des leaders de l’apprentissage dans leurs écoles.	Paramètre #1 – Croyances et compréhensions partagées Paramètre #4 – Le directeur en tant qu’apprenant principal Paramètre #7 - Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel Paramètre #10 - Affectation des budgets du système et des écoles à l'apprentissage Paramètre #11 - Enquête collaborative - Une approche systémique globale Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées Mesures de la direction : Assurez-vous d'avoir une vision et une direction fortes avec des objectifs clairs et précis. Les valeurs partagées sont positivement corrélées à la satisfaction professionnelle et à la rétention des enseignants (Skaalvik & Skaalvik, 2021). Laissez votre titre à la porte et devenez un apprenant de premier plan, apprenant aux côtés des enseignants dans une culture collaborative de responsabilité et de reddition de comptes partagées. Cela devrait développer et entretenir la capacité collective, la confiance et le respect (Tamblyn et al., 2016, 2023).
Charge de travail/charge administrative Intensification des charges de travail et les tâches administratives.	Paramètre #1 – Croyances et compréhensions partagées Paramètre #2 - Autres personnes bien informées intégrées Paramètre #6 – Approche de gestion des cas Paramètre #7 - Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel Paramètre #8 - Rencontres en milieu scolaire - Évaluation collaborative du travail Paramètre #10 - Affectation des budgets du système et des écoles à l'apprentissage Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées Mesures de la direction : Soutenir l’apprentissage et les apprenants grâce à des ressources budgétaires (humaines et matérielles) et réduire les charges de travail selon les besoins. Partager la prise de décision et impliquer les enseignants dans la planification et la conception d’un apprentissage professionnel ciblé sur ce qu’ils veulent enseigner. ils ont besoin d'apprendre. Gardez les réunions pertinentes et axées sur l'apprentissage (c'est-à-dire courtes, précises et brillantes). Les problèmes opérationnels peuvent être résolus par courrier électronique ou des sites partagés pour ne pas perdre de temps précieux. Utiliser « Les enseignants enseignent aux enseignants » car l’objectif est que chaque enseignant devienne un Autre Savant qui sait comment enseigner chaque VISAGE.
Conditions de travail et manque de satisfaction personnelle manque de soutien collégial et l'apprentissage professionnel opportunités faible autonomie professionnelle manque de reconnaissance responsabilité ayant un impact sur comment les enseignants peuvent exercer leur jugement professionnel	Paramètre #1 – Croyances et compréhensions partagées Paramètre #2 - Autres personnes bien informées intégrées Paramètre #3 - L'évaluation de la qualité informe l'instruction Paramètre #4 – Le directeur en tant qu’apprenant principal Paramètre #6 – Approche de gestion des cas Paramètre #7 - Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel Paramètre #8 - Rencontres en milieu scolaire - Évaluation collaborative du travail Paramètre #11 - Enquête collaborative - Une approche systémique globale Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées Mesures de la direction : Soutenez les enseignants en leur donnant accès à un « Autre Savant » – un enseignant respecté et respectueux qui a du temps alloué pendant la journée pour enseigner avec les enseignants de la classe. Ce soutien collégial et cette modélisation sont essentiels pour les enseignants en début de carrière. Développer des processus d’enquête collaborative pour donner aux dirigeants et aux enseignants les moyens d’étudier les relations de cause à effet entre leurs pratiques et les preuves de l’apprentissage des élèves. Introduire des réunions de gestion de cas pour fournir un forum de résolution de problèmes où les dirigeants et les enseignants se réunissent en tant que co-apprenants pour envisager des stratégies pédagogiques pour soutenir les élèves concernés.
Comportement des élèves	Paramètre #2 - Autres personnes bien informées intégrées Paramètre #5 – Interventions précoces et continues Paramètre #9 - Réserver des salles de ressources nivelées et multimodales Paramètre #11 - Enquête collaborative - Une approche systémique globale Paramètre #12 - Implication des parents et de la communauté Paramètre #13 - Liens interdisciplinaires en matière d'alphabétisation Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées Mesures de la direction : Engager le personnel dans un apprentissage professionnel axé sur l’engagement des élèves grâce à un enseignement différencié et ciblé. Adopter des approches à l’échelle de l’école afin que tous les élèves soient en mesure d’articuler les réponses à ces 5 questions (Sharratt, 2019, p. 332) : Qu'apprenez-vous et pourquoi ? Comment vas-tu ? Comment savez-vous où vous allez ? Comment pouvez-vous vous améliorer ? et Où allez-vous si vous avez besoin d’aide ? Offrir une structure de soutien solide afin que, s’il y a des inquiétudes, les enseignants ne soient pas seuls, les dirigeants, les enseignants, les parents et les tuteurs puissent travailler ensemble pour trouver les approches les plus bénéfiques et les plus efficaces pour aider les élèves.
Manque de respect et de reconnaissance professionnelle commentaire négatif de la presse	Paramètre #6 – Approche de gestion des cas Paramètre #12 – Implication des parents et de la communauté Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées Mesures de la direction : Aidez les parents, les tuteurs et la communauté au sens large à comprendre comment ils peuvent soutenir leurs enfants et invitez-les à contribuer à l’amélioration de l’école. De cette façon, ils sont au courant des réalisations et participent à leur célébration. Ils constatent de visu l’engagement et le dévouement des chefs d’établissement et des enseignants.
Lassitude face au changement	Paramètre #1 – Croyances et compréhensions partagées Paramètre #2 - Autres personnes bien informées intégrées Paramètre #7 - Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées Mesures de la direction : Adoptez une approche cohérente, insistante et persistante et reconnaissez que les 14 paramètres constituent le « travail ». Donnez la priorité à la clarté et à la précision pour réduire la perception d’un changement continu et l’impact de nouvelles initiatives.

FACTEURS D'ATTRITION
(Brandenburg et al., 2024)

PARAMÈTRES (Sharratt, 2019)
ET DES ACTIONS DE LEADERSHIP

Direction de l'école

mauvaises relations avec les administrateurs ou les collègues, manque de soutien de la part de la direction de l'école, culture scolaire négative et moral bas
besoin de confiance et de respect professionnel de la part des collègues,
ne sont pas considérés comme des leaders de l’apprentissage dans leurs écoles.

Paramètre #1 – Croyances et compréhensions partagées
Paramètre #4 – Le directeur en tant qu’apprenant principal
Paramètre #7 - Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel
Paramètre #10 - Affectation des budgets du système et des écoles à l'apprentissage
Paramètre #11 - Enquête collaborative - Une approche systémique globale
Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées

Mesures de la direction :

Assurez-vous d'avoir une vision et une direction fortes avec des objectifs clairs et précis. Les valeurs partagées sont positivement corrélées à la satisfaction professionnelle et à la rétention des enseignants (Skaalvik & Skaalvik, 2021).
Laissez votre titre à la porte et devenez un apprenant de premier plan, apprenant aux côtés des enseignants dans une culture collaborative de responsabilité et de reddition de comptes partagées. Cela devrait développer et entretenir la capacité collective, la confiance et le respect (Tamblyn et al., 2016, 2023).

Charge de travail/charge administrative

Intensification des charges de travail
et les tâches administratives.

Paramètre #1 – Croyances et compréhensions partagées
Paramètre #2 - Autres personnes bien informées intégrées
Paramètre #6 – Approche de gestion des cas
Paramètre #7 - Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel
Paramètre #8 - Rencontres en milieu scolaire - Évaluation collaborative du travail
Paramètre #10 - Affectation des budgets du système et des écoles à l'apprentissage
Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées

Mesures de la direction :

Soutenir l’apprentissage et les apprenants grâce à des ressources budgétaires (humaines et matérielles) et réduire les charges de travail selon les besoins.
Partager la prise de décision et impliquer les enseignants dans la planification et la conception d’un apprentissage professionnel ciblé sur ce qu’ils veulent enseigner.
ils ont besoin d'apprendre.
Gardez les réunions pertinentes et axées sur l'apprentissage (c'est-à-dire courtes, précises et brillantes). Les problèmes opérationnels peuvent être résolus par courrier électronique ou
des sites partagés pour ne pas perdre de temps précieux.
Utiliser « Les enseignants enseignent aux enseignants » car l’objectif est que chaque enseignant devienne un Autre Savant qui sait comment enseigner
chaque VISAGE.

Conditions de travail et manque de satisfaction personnelle

manque de soutien collégial
et l'apprentissage professionnel
opportunités
faible autonomie professionnelle
manque de reconnaissance
responsabilité ayant un impact sur
comment les enseignants peuvent exercer leur jugement professionnel

Paramètre #1 – Croyances et compréhensions partagées
Paramètre #2 - Autres personnes bien informées intégrées
Paramètre #3 - L'évaluation de la qualité informe l'instruction
Paramètre #4 – Le directeur en tant qu’apprenant principal
Paramètre #6 – Approche de gestion des cas
Paramètre #7 - Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel
Paramètre #8 - Rencontres en milieu scolaire - Évaluation collaborative du travail
Paramètre #11 - Enquête collaborative - Une approche systémique globale
Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées

Mesures de la direction :

Soutenez les enseignants en leur donnant accès à un « Autre Savant » – un enseignant respecté et respectueux qui a du temps alloué pendant la journée pour enseigner avec les enseignants de la classe. Ce soutien collégial et cette modélisation sont essentiels pour les enseignants en début de carrière.
Développer des processus d’enquête collaborative pour donner aux dirigeants et aux enseignants les moyens d’étudier les relations de cause à effet entre leurs pratiques et les preuves de l’apprentissage des élèves.
Introduire des réunions de gestion de cas pour fournir un forum de résolution de problèmes où les dirigeants et les enseignants se réunissent en tant que co-apprenants pour envisager des stratégies pédagogiques pour soutenir les élèves concernés.

Comportement des élèves

Paramètre #2 - Autres personnes bien informées intégrées
Paramètre #5 – Interventions précoces et continues
Paramètre #9 - Réserver des salles de ressources nivelées et multimodales
Paramètre #11 - Enquête collaborative - Une approche systémique globale
Paramètre #12 - Implication des parents et de la communauté
Paramètre #13 - Liens interdisciplinaires en matière d'alphabétisation
Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées

Mesures de la direction :

Engager le personnel dans un apprentissage professionnel axé sur l’engagement des élèves grâce à un enseignement différencié et ciblé.
Adopter des approches à l’échelle de l’école afin que tous les élèves soient en mesure d’articuler les réponses à ces 5 questions
(Sharratt, 2019, p. 332) :
- Qu'apprenez-vous et pourquoi ?
- Comment vas-tu ?
- Comment savez-vous où vous allez ?
- Comment pouvez-vous vous améliorer ? et
- Où allez-vous si vous avez besoin d’aide ?
Offrir une structure de soutien solide afin que, s’il y a des inquiétudes, les enseignants ne soient pas seuls, les dirigeants, les enseignants, les parents et les tuteurs puissent travailler ensemble pour trouver les approches les plus bénéfiques et les plus efficaces pour aider les élèves.

Manque de respect et de reconnaissance professionnelle

commentaire négatif de
la presse

Paramètre #6 – Approche de gestion des cas
Paramètre #12 – Implication des parents et de la communauté
Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées

Mesures de la direction :

Aidez les parents, les tuteurs et la communauté au sens large à comprendre comment ils peuvent soutenir leurs enfants et invitez-les à contribuer à l’amélioration de l’école. De cette façon, ils sont au courant des réalisations et participent à leur célébration. Ils constatent de visu l’engagement et le dévouement des chefs d’établissement et des enseignants.

Lassitude face au changement

Paramètre #1 – Croyances et compréhensions partagées
Paramètre #2 - Autres personnes bien informées intégrées
Paramètre #7 - Apprentissage professionnel ciblé lors des réunions du personnel
Paramètre #14 – Responsabilité et obligation de rendre compte partagées

Mesures de la direction :

Adoptez une approche cohérente, insistante et persistante et reconnaissez que les 14 paramètres constituent le « travail ».
Donnez la priorité à la clarté et à la précision pour réduire la perception d’un changement continu et l’impact de nouvelles initiatives.

Adapté de « J'ai quitté la profession d'enseignant... et voici ce que je fais maintenant » : une étude nationale sur l'attrition des enseignants, par R. Brandenburg, E. Larsen, A. Simpson, R. Sallis et D. Tran, 2024, Le chercheur australien en éducation (https://doi.org/10.1007/s13384-024-00697-1) et CLARITÉ : Ce qui compte le plus dans l'apprentissage, l'enseignement et le leadership (p. 11), par L. Sharratt, 2019, Corwin.

Sharratt (2019) a également signalé que lorsque les 14 paramètres sont considérés ensemble (figure 2), ils créent la synergie pour passer de l'engagement dans une pratique prometteuse à l'autonomisation de soi et des autres en tant que praticiens valorisés et précieux.
Étant donné l’impact des dirigeants du système et des écoles sur l’attrition des enseignants et des administrateurs, il faut prendre des mesures définitives pour recommander ou même imposer une formation spécifique au leadership d’équipe dans le « métier du leadership » pour tous les dirigeants d’école, y compris les futurs dirigeants qui occupent actuellement des postes de direction intermédiaire. Des juridictions comme l’Ontario, au Canada, ont depuis des décennies des programmes d’apprentissage professionnel pour « délivrer des licences » aux futurs dirigeants d’école grâce à une formation par étapes. Le programme de l’Ontario est proposé par l’Ontario Principals Council, en collaboration avec les universités provinciales, pour offrir des éléments spécifiques. Aujourd’hui, en Australie, des programmes comme :

l'Université Notre Dame (crédit M. Ed et crédit MBA en leadership et gestion de l'éducation),
Université Southern Cross (crédit M. Ed),
Université d'Australie du Sud (crédit M.Ed.),
Université catholique australienne (crédit M.Ed.),
Université du sud du Queensland (crédit M.Ed.).

Ces cours ne diminuent pas le concept de chef d’établissement en tant qu’apprenant principal. Ils renforcent en effet la perception du chef d’établissement en tant qu’apprenant principal, car ils préparent les chefs d’établissement à être « devant » leurs équipes d’enseignants et de personnel de soutien. Ils offrent un crédit de cours à l’issue de la CLARITY Learning Suite (CLS) qui intègre les 14 paramètres comme fondement de l’amélioration du système et de l’école.

Comme indiqué dans « Putting FACES on the Data: What Great Leaders and Teachers Do » (Sharratt & Fullan, 2022), les recherches ont déterminé que les dirigeants qui appliquaient FACES aux données étaient considérés comme bien informés, capables de mobiliser les autres et de soutenir l’amélioration. Ces programmes de niveau universitaire ou mandatés par l’État qui donnent au CLS un crédit de maîtrise en éducation ou de MBA, préparent les dirigeants à comprendre et à accepter leurs responsabilités (www.claritylearningsuite.com).

Figure 2 : Il est essentiel de comprendre l’intersection des 14 paramètres

Extrait de CLARITY : Ce qui compte le plus dans l'apprentissage, l'enseignement et le leadership (p. 11), par L. Sharratt, 2019, Corwin.

Nous croyons que « tout le monde est un leader ! » ... et les leaders ont un rôle essentiel à jouer dans le bien-être de tous les enseignants, et surtout de nos nouveaux enseignants, en leur permettant de passer de l'engagement avec les élèves et les collègues à l'autonomisation par eux. Les leaders doivent croire et s'attendre à ce que tous les enseignants puissent apprendre à enseigner selon des normes élevées lorsqu'ils reçoivent l'aide appropriée, comme le montre le paramètre #1.
Il est attendu que les dirigeants, les enseignants et les étudiants puissent expliquer pourquoi ils font ce qu’ils font et pourquoi ils dirigent, enseignent et apprennent comme ils le font. Pour nous, c’est la question de l’équité qui, une fois adoptée, conduit à l’équité et à l’excellence dans les écoles, les réseaux et les États. Le roulement du personnel étant une réalité partout, le renouvellement au moins annuel des convictions communes parmi les membres du personnel qui reviennent devient une opportunité continue de renforcement de la culture qui fournit une plate-forme solide de cohérence pour accueillir les nouveaux membres de l’équipe. Il faut actualiser en permanence le paramètre #1 à mesure que la vision établit des convictions et des compréhensions communes, ce qui est indispensable avant que le travail d’amélioration puisse avoir un impact et que les enseignants soient revitalisés dans leurs rôles.

Il est de notre devoir moral, de notre responsabilité et de notre responsabilité de fournir aux enseignants, en particulier à ceux qui en sont à leurs cinq premières années, un soutien complet, un apprentissage professionnel et des possibilités de collaboration positive. Ils doivent être soutenus en permanence pour devenir des praticiens qui adoptent la « précision dans la pratique » de ces 14 paramètres. Nos étudiants ne méritent rien de moins.

Les références

Allen, J., Rowan, L., & Singh, P. (2019). État de la profession enseignante – Attirer et retenir les enseignants. Revue Asie-Pacifique de formation des enseignants, 47(2), 99-102. https://doi.org/10.1080/1359866X.2019.1581422

Amitai, A., & Van Houtte, M. (2022). Être poussé hors de la carrière : les raisons des anciens enseignants pour quitter la profession. Enseignement et formation des enseignants, 110. https://doi.org/10.1016/j.tate.2021.103540

Syndicat australien de l'éducation. (2021). Sous-effectifs, sous-ressources, sous-estimés : la pénurie d'enseignants et son impact sur nos écoles (Rapport d'enquête de l'AEU).

Institut australien pour l'enseignement et le leadership scolaire. (2023). Données sur la main-d’œuvre enseignante australienne : rapport national sur les caractéristiques de la main-d’œuvre enseignante. https://www.aitsl.edu.au/docs/default-source/atwd/national-teacher-workforce-char-report.pdf?sfvrsn=9b7fa03c_4

Brandenburg, R., Larsen, E., Simpson, A., Sallis, R. et Trần, D. (2024). « J'ai quitté la profession d'enseignant... et c'est ce que je fais maintenant » : une étude nationale sur l'attrition des enseignants. Le chercheur australien en éducation. https://doi.org/10.1007/s13384-024-00697-1

Suite pédagogique Clarity Learning Suite. (sans date). www.claritylearningsuite.com

Donohoo, J. (2017). Efficacité collective : comment les croyances des éducateurs influencent les élèves apprentissage. Corwin

Ministère de l'Éducation de l'Ontario. (2024). Devenir directeur d'école. Récupéré le 10 mai 2024 sur https://www.ontario.ca/page/devenir-directeur-d-ecole

Sharratt, L. (2019). CLARITÉ : Ce qui compte le PLUS dans l'apprentissage, l'enseignement et le leadershipPresses Corwin.

Sharratt, L. et Fullan, M. (2009). Réalisation : l'impératif de changement pour approfondir la réforme à l'échelle du districtPresses Corwin.

Sharratt, L. et Fullan, M. (2012, 2022). Mettre des VISAGES sur les données : ce que font les grands dirigeants et les grands enseignants ! Presses Corwin.

Skaalvik, EM, & Skaalvik, S. (2021). Culture enseignante collective : exploration d'un construit insaisissable et de ses relations avec l'autonomie, l'appartenance et la satisfaction au travail des enseignants. Psychologie sociale de l'éducation 24, 1389–1406. https://doi.org/10.1007/s11218-021-09673-4

Stringer, A. (2024). Coaching des enseignants en début de carrière : étude de la mise en œuvre du coaching dans les écoles pour la croissance professionnelle. https://doi.org/10.26190/unsworks/25492

Tamblyn, T., Grift, G., Lipscombe, K., Sloper, C., et Wills, J. (2016, 2023).
Collaboration transformatrice : 5 engagements pour diriger une communauté d’apprentissage professionnelle. Éducation à la fraude.

Welch, A. (2022). Résoudre la pénurie d'enseignants en Australie. Université de Sydney. https://www.sydney.edu.au/news-opinion/news/2022/08/31/fixing-australia-s-teacher-shortage.html

Dr Janelle Wills Janelle est une éducatrice expérimentée avec plus de 30 ans d'expérience dans des rôles de direction dans l'éducation australienne. Elle a joué un rôle déterminant dans l'apport de changements positifs dans les écoles et les secteurs à travers le pays. Janelle est l'auteur et le co-auteur de nombreux articles et livres. Parmi ses ouvrages figurent « Thinking Protocols for Learning », « Mastering a Learning Ready Curriculum » (sous presse), « Transformative Collaboration » et A Handbook for High Reliability Schools » (version australienne).

Dr Lyn Sharratt est une praticienne, chercheuse, auteure et présentatrice de renom et a consacré sa carrière à transformer la recherche de pointe en conseils pratiques pour les dirigeants des systèmes et des écoles. Forte de sa vaste expérience et de son expertise, elle a élaboré une feuille de route unique permettant aux dirigeants de l'éducation d'utiliser l'évaluation continue pour éclairer l'enseignement et favoriser l'équité et l'excellence à tous les niveaux du système éducatif. Son travail a été reconnu à l'échelle nationale et internationale, et ses idées et stratégies ont transformé d'innombrables salles de classe, écoles, districts et systèmes.